넷플릭스가 성공할 수 밖에 없는 이유 한 가지 - 그들은 직원을 성숙한 인격체로 대우한다.
넷플릭스는 일단 직원들의 판단력이 평균이상이라고 전제한다. 애매한 문제를 해결할 때 필요한 것은 바로 그런 판단력이다. 절차가 아니라...
여기에는 반전이 있다. 넷플릭스는 직원의 성과에 대한 기대치가 매우 높으며, 그래서 직원이 그 기준에 미치지 못하면 두둑한 퇴직금을 주어 내보낸다.
www.huffpost.com/entry/netflix-culture-deck-success_n_6763716
One Huge Reason For Netflix's Success
If you’re one of the many Americans toiling away at a huge corporation, here are some things you’re probably familiar with: tracking vacation days, getti...
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점들을 다양한 방식으로 연결할 것
버진그룹의 창업자인 리처드 브랜슨 경의 만트라는 'A-B-C-D Always Be Connecting the Dots' 였다고 한다. 그리고 브랜딩 전문가 데이비드 브라이어 David Brier 와 패스트컴퍼니 Fast Company 는 인생의 점을 연결하는 방식에 따라 현실을 보는 법이 결정되고, 그 결과 결정을 내리고 결론에 도달하는 방법이 달라진다는 내용의 매혹적인 영상을 공개하기도 했다.
재능있는 사람들은 서로 능률을 높인다
탁월한 인재 5명과 평범한 사람 2명이 함께 있으면 그 팀은 평범한 팀이 된다.
- 매니저의 기운을 빼 최고의 성과를 내지 못하게 한다.
- 그룹 토의의 질을 떨어뜨려 팀의 전반적인 IQ 를 낮춘다.
- 사람들이 싫어할 일을 하게 만들어 능률을 떨어뜨린다.
- 남보다 탁월한 능력을 발취하고 싶은 직원으 회사에서 나가게 만든다.
- 평범한 사람도 받아준다는 사실을 보여줌으로써 문제를 복잡하게 만든다.
임금님에게 벌거벗었다고 말하라
피드백을 받을 때의 태도도 중요하다. 어떤 비판에도 감사한 마음으로 대응하고 '소속 신호 belonging cue'를 줌으로써 피드백을 마음놓고 제시해도 좋다는 사실을 보여준다. <컬처 코드>의 대니얼 코일은 그런 신호를 가리켜, 당신은 당신의 피드백때문에 이 곳에서 더욱 중요한 멤버가 되었다는 사실을 암시해주는 메시지라고 설명한다.
4A 피드백 지침
피드백을 줄 때
AIM TO ASSIST
ACTIONABLE
피드백을 받을 때
APPRECIATE
ACCEPT OR DISCARD
리더부터 과감한 휴가로 솔선수범하라
중요한 것은 리더의 행동이며, 사람들은 그의 말이 아닌 행동을 듣는다.
휴가 규정의 자유는 부가가치를 생산한다.
버진 매니지먼트의 '무규정정책'
보너스는 유연성에 좋지않다
이런 보너스 방식은 미래를 예측할 수 있고, 어느 때든 한 번 정한 목표가 앞으로도 계속 중요한 목표라는 전제가 성립될 때만 의미가 있다. 그러나 빠른 변화에 대응해야할 넷플릭스에서 1월에 정한 목표를 달성했다는 명목으로 12월에 보너스를 지급하는 것은 합리적인 방법이 아니었다. 그렇게 되면 당장 급한 목표가 아닌 이미 과거지사가 된 목표에 초점을 맞추게 될 위험이 있다.
사람들은 큰 보수를 보장받을 때 가장 창의적으로 변한다. 집안일이나 생활비에 신경쓰지 않아도 되기 때문읻. 그러나 따로 보너스를 받을 수 있을지 없을지 여부에 관심이 쏠릴 때에는 창의성이 떨어진다. 혁신적인 아이디어에는 성과에 따른 보너스가 아니라 두둑한 연봉이 좋다.
우리가 최고의 인재를 유치하는데 경쟁적 우위를 확보할 수 있었던 것은, 지급해야할 돈을 모두 연봉에 쏟아부었기 때문이다. 성과에 따른 보너스를 포기하면 기본급을 더 높게 제시할 수 있고, 의욕이 넘치는 사람만 붙들 수 있다. 이렇게 되면 인재 밀도가 높아진다. 인재밀도를 높이는 가장 좋은 방법은, 최고 인재에게 고액의 보수를 지급하고 시간이 흐름에 따라 업계최고가 되도록 연봉을 계속 인상해주는 것이다.
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실수효과 pratfall effecct
실수효과는 똑같은 실수를 저질러도 평소 인상이 좋았던 사람에겐 그 실수가 오히려 그 사람의 매력을 증가시키는 역할을 하는 반면, 그 반대인 사람에겐 가뜩이나 좋지 않았던 인상이 더욱 안 좋아지는 역할을 하는 것이다.
분산된 의사결정 모델 Dispersed decision-making model
일반적으로 회사의 상사는 직원들의 결정을 승인해주거나 거부하기 위해 존재한다. 이것이야말로 혁신을 막고 성장을 더디게하는 가장 확실한 방법이다. 넷플릭스에서는 매니저가 마뜩잖게 생각하는 아이디어라도 자신이 옳다고 판단하면 실천에 옮기라고 떠민다.
상사의 비위를 맞추려 들지말라. 회사에 가장 이득이 되게 행동하라.
단 분산된 의사결정은 인재밀도가 높고 매우 투명한 조직에서만 위력을 발휘한다. 상사가 결정권자의 역할을 포기할 때 사업은 속도가 붙고 혁신이 가능해진다.
만약 배를 만들고 싶다면
일꾼들에게
나무를 구해오라고 지시하지 마라.
업무와 일을 할당하지도 마라.
그보다는 갈망하고 동경하게 하라.
끝없이 망망한 바다를
- 앙투안 드 생텍쥐페리
이것이 자유와 책임이다
현재 우리는 높은 인재 밀도와 솔직함이라는 기본 요소를 구축한 다음, 규정과 절차를 없애 직원들에게 더 많은 자유를 주는 방법을 모색하면서 빠르고 유연한 환경을 조성하고 있다. 가령 다음과 같은 넷플릭스에는 없는 10가지 같은 것들이다.
휴가규정 / 의사결정승인 / 비용규정 / 성과향상계획 / 승인절차 / 인상풀 / 핵심성과지표 / 목표관리법 / 출장규정 / 위원회에 의한 의사결정 / 계약승인 / 연봉밴드 / 급여등급 / 성과에 따른 보너스
이런 것들은 모두 직원의 의욕을 고취하기 보다는 통제하는데 필요한 장치다. 직원들의 자율성과 책임감을 개발하고 그들이 현명한 결정을 내릴 수 있을 만큼의 지식을 습득하게 하고 학습을 자극하는 피드백 문화를 개발한다면 놀라울 정도로 효율적인 조직을 만들 수 있다.
컬처맵
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다른 나라에에서 피드백을 줄 때는 앞서 말한 4A 피드백 지침에 다섯 번째를 덧붙이자.
ADAPT 각색하라 함께 일하는 사람의 문화에 맞춰 전달하는 내용과 당신의 반응을 적절히 조절하라.
오늘 같은 정보 시대에 기업이나 팀은 더는 오류예방이나 정확한 복제를 목표로 내세우지 않는다. 오히려 이들에게 필요한 것은 창의성과 혁신의 속도, 그리고 민첩성이다. 산업 시대의 목표는 변화를 최소화하는 것이었지만, 지금처럼 창의적인 시대에는 변화를 극대화하는 것이 무엇보다 중요하다. 이런 상황에서 가장 무서운 위험은, 오휴를 예방하거나 일관성을 잃는 것이 아니라 최고의 인재를 끌어들이지 못하고 새로운 제품을 내놓지 못하며 환경이 바뀔 때 신속하게 방향을 틀지못하는 것이다. 일관성과 반복성은 회사에 이익을 가져오기는커녕, 참신한 생각을 억누를 가능성이 더 크다. 사소한 실수가 잦으면 고통스럽겠지만 그래도 무언가를 배울 수 있는 좋은 기회가 된다. 실수는 혁신 사이클의 주요 부분이다. 교향곡은 당신이 지향해야할 목표가 아니다. 지휘자와 악보에는 더 눈을 두지 마라. 그보다는 재즈밴드를 결성하라.
넷플릭스에서는 우리 문화를 꾸준히 논의하고 그것이 계속 진화하기를 기대한다. 혁신적이고 빠르고 유연한 팀을 만들기 위해서는 긴장을 조금 늦출 필요가 있다. 꾸준한 변화를 환영하라. 혼돈의 가장자리를 향해 조금씩 나아가라. 교향악단을 조직하지도, 악보를 주지도 말라. 재즈 연주에 어울리는 무대를 만들고 즉흥 연주에 능한 직원들을 고용하라. 그런 조건들이 하나로 모일 때, 무대에서는 멋진 음악이 흘러나올 것이다.
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